Trabajo y Sociedad Indagaciones sobre el empleo, la cultura y las prácticas políticas en sociedades segmentadas Nº 2, vol. II, mayo-julio de 2000, Santiago del Estero, Argentina ISSN 1514-6871

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LA EMERGENCIA DE NUEVOS MODELOS PRODUCTIVOS.

Producción ligera e intensificación del trabajo en España.

 

Juan José Castillo

Universidad Complutense de Madrid.

Departamento de Sociología III

Campus de Somosaguas
jjcastillo@cps.ucm.es

 

 

1. Introducción: otra vez los 'nuevos' modelos.

 

Jugando con el popular sentido de reiteración anual que tiene en Francia el  que el beaujolais nouveau, un vino de consumo masivo, llegue todos los años, el tercer jueves de noviembre, Danièle Linhart, en un librito que resume y sustancia una larga trayectoria de investigación, presenta su particular versión de un debate "seductor" que actualmente ocupa el lugar principal en las ciencias sociales del trabajo, el del post-fordismo^[1].

Que esos 'modelos' sean el italiano, los distritos industriales; el sueco, las experiencias de Volvo en Kalmar o en Udevalla; el alemán, ya sea en Baden-Württemberg o los 'nuevos conceptos de producción; o, finalmente, la llamada 'producción ligera', quintaesencia del 'modelo japonés'; en todos ellos encuentra Linhart una coincidencia en el énfasis en, a través de la confianza o la participación, una "ambivalencia productiva", una suerte de "consentimiento paradójico", que se revela y desvela con especial fuerza analizando la organización del trabajo^[2].

En el programa internacional de la red GERPISA, en el que venimos trabajando desde 1992, y que ha producido, probablemente, el conjunto de trabajos más sólido y trabado de que se dispone sobre el asunto, se ha emprendido  una reflexión que está basada, por un lado en la aportación de estudios originales, directos y sobre el terreno, de casos y empresas.   Y por otro, en un esfuerzo de reflexión teórica que ayude a interpretar qué es lo que lo que los diversos autores y autoras entienden por 'modelo productivo'^[3].

En efecto, modelo puede significar, "simplemente 'descripción simplificada de la realidad', de modo que los niveles y categorías de abstracción definen la especificidad de los diferentes enfoques"^[4].

Puede, igualmente, tratarse de una elaboración teórica, hecha por los científicos sociales, en este caso: "conjunto organizado de conceptos(...), que se inscribe en un cuadro teórico y que se acompaña de métodos"^[5].

Puede, igualmente, tratarse de un ideal al que se aspira, lo que en algún caso se llama "a prescriptive framework", como  se reconoce en el programa de la Comunidad Europea sobre "modelos antropocéntricos", que parte de que "there is a need to create a new organisational model"^[6].

Ese deseable modelo europeo, "sistemas antropocéntricos de producción", APS, según sus siglas en inglés, son "sistemas de producción asistidos por ordenador que están muy basados en trabajo cualificado y decisiones humanas".   Tal definición general, señalan sus defensores, será diferente en cada contexto nacional europeo, aunque se puedan identificar algunos componentes como "de crucial importancia"^[7].

Un modelo puede, en fin, ser un conjunto de prácticas sistematizadas.   Según la aproximación más definida y compartida en el heterogéneo 'colectivo de pensamiento' que constituye la red GERPISA: un modelo productivo puede identificarse, dentro de los procesos de fabricación, como un conjunto de dispositivos y prácticas coherentes entre sí y compatibles, en los ámbitos de la gestión, de la organización y de las tecnoogías, que tiendan a reducir la doble incertidumbre del mercado y del trabajo.   Estos modelos, a partir de unos determinados principios productivos, y bajo ciertas condiciones de posibilidad y viabilidad, pueden tomar cuerpo en distintas formaciones sociales, regionales o nacionales^[8].

Los autores que eligen esta opción, buscan más estudiar lo que realmente se hace, bajo qué condiciones, y por qué, que la adecuación a modelos ideal-típicos predeterminados. Es la implantación práctica, la 'situación real', la que orienta la investigación.

Este último enfoque, realista, "relativiza los grandes slogans de las mutaciones industriales actuales", mostrando cómo, los grandes principios que parecen hacer coincidir realidades productivas en condiciones sociales diversas, toman formas,  y significan para los actores sociales, y para las sociedades en que desarrollan su vida y trabajo, enormemente distintas^[9].

Así, un conjunto de elementos aparecen sistemáticamente en los distintos (y presuntos) 'nuevos modelos  productivos', tales como la participación de los trabajadores, el trabajo en equipo o en grupo, la rotación entre puestos de trabajo en la fabricación, o el tipo de retribución, la constitución artificial de pequeñas empresas dentro de la gran empresa que ahora han de competir entre sí, la descentralización de las funciones de mando, etc.^[10]

Pero, en cada realidad productiva las combinaciones realmente existentes difieren mucho entre sí, y poco más se puede decir que existe un "denominador común de todos los modelos de nuevos sistemas de trabajo [en] su contraposición a los sistemas tayloristas"^[11]. Este formato binario, como es bien sabido, es uno de los obstáculos más persistentes para el conocimiento concreto. Como ya argumentamos en detalle en otra ocasión, este pensar por oposición, "obliga a pensar en términos de ruptura, antes y después, en lugar de en términos de procesos complejos.  Obliga a suponer la existencia de un modelo dominante, o que lo tendrá que ser en el futuro"^[12].

Y sin embargo, es el pan nuestro de cada día en investigaciones cuya responsabilidad institucional las hace más  importantes. Valga citar una por todas, la emprendida por la  Fundación Europea de Dublín, a la que ya hicimos mención. Lo que llaman "empowered organisation", se contrapone a las "traditional forms of work organisation". Todo lo malo está en la derecha de su figura  "An illustration of the main features of work organisations associated with direct participation", en las "formas tradicionales": la división del trabajo, la vigilancia punitiva, la falta de comunicación...  Y en la izquierda, en el "nuevo modelo" europeo (del futuro): las jerarquías planas, el trabajo en grupo, la autonomía, la disciplina interiorizada...^[13]

Y cuando estas dicotomías fallan, es decir, casi siempre, se  recurre a la adjetivación. El fordismo  o la 'japonización' serán, entonces periféricos, asistidos por ordenador, arrítmicos, como se ha dicho de la nueva Rusia, californianos^[14], o como recoge Jorge Carrillo de Alain Lipietz, 'de pacotilla'^[15]. 

Otros adoptan definiciones más cautas, que en realidad, son una aproximación a la vía realista, describiendo, en primer lugar lo que pasa, aunque difícilmente entre en ninguno de los modelos en boga. Así, en una espléndida revisión de estudios de casos en América Latina, debida a Laís Abramo y Cecilia Montero, se juega retóricamente con los adjetivos para proponer una renovación de la propia disciplina de la sociología del trabajo.  Su balance del debate actual se pregunta, ¿fordismo periférico o flexibilidad perversa?^[16].

  

2.  El modelo de los modelos: la producción ligera.

 

Amén de estas distintas atalayas desde las que se aborda la nueva organización productiva, lo que ya produce dificultades de comparación y evaluación, un libro publicado en 1990, y traducido con celeridad a las principales lenguas europeas y latinoamericanas, ha venido a marcar, con un éxito difícilmente alcanzable, el contraste de lo que se hace y de lo se piensa y dice, tanto en la comunidad de investigadores, como en las empresas o en las instituciones. Se trata de La máquina que cambió el mundo, un libro de divulgación basado en el programa de investigación IMV, lanzado al mercado por el MIT norteamericano con una gran eficacia publicitaria^[17], y que, seguido, criticado o, tan sólo aparentemente, ignorado, está marcando con su retórica durante los últimos años tanto la realidad como los esfuerzos de investigación europeos^[18].

La propia Comunidad Europea argüirá que su propósito de un  modelo 'antropocéntrico', al que ya nos hemos referido, se puede comparar, e incluso superar a la producción ligera: "Europe has to change towards principles which the MIT study calls 'lean production'"^[19].

Y, en un texto menos cauto, Hubert Krieger, en nombre de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo, escribe que el proyecto EPOC (European Participation in Organisational Change), que se inicia en 1992,es una "reacción" al estudio del MIT^[20].

  

3. A vista de pájaro o a pié.

 

Gavin Smith se ha quejado de la abundancia de estudios de la llamada economía "informal", que se hacen "from a bird's eye view"^[21], desde las alturas, sin que sea posible con esa metodología, según su apreciación, que compartimos, captar la complejidad y la heterogeneidad de las situaciones de trabajo, de los complejos mecanismos que relacionan, en situaciones sociales difícilmente comparables, vida y trabajo. A esa sociología, apresurada, lejana y, forzosamente, 'generalista', la hemos denominado en otra ocasión "sociología del trabajo vía satélite": desde allá arriba, casi todos los hombres (y muchas veces las mujeres ni siquiera se distinguen de aquéllos...), son iguales, o parecidos. Y bastan cuatro brochazos para calificar una situación... que se desconoce. Es más, a pocas nubes que se interpongan entre tan lejano observador y la realidad, ésta puede parecerse muy poco a lo que los actores sociales viven y crean con su acción^[22].

Para quienes van (vamos) al complejo, y más arriesgado metodológica y teóricamente, estudio de caso, en un contexto de interpretación global, los modelos como polos de situaciones se convierten, únicamente en extremos de un continuo: una ayuda que permite más profundidad en la interpretación de la realidad de los cambios productivos de fin de siglo. Y lo que, aparentemente es semejante, resulta ser la excelencia de la investigación sobre reorganización productiva, con diseños de encuesta "capable of shedding light on the 'working harder or working smarter debate'"^[23].

A este género pertenece la categorización de "vías altas" y "vías bajas" del desarrollo económico, hecha por Pyke y Sengenberger: la primera supone no sólo alta calidad de los productos, sino también, y si se nos apura, sobre todo, alta calidad del trabajo, alta calidad de las calificaciones utilizadas, altos salarios, alto nivel de diálogo social y de concertación^[24].

Dilemas que, en estos casos, basándose en investigación de campo detenida y en profundidad, ayudan a ver, en lugar de cegar.   Así la síntesis periodística, para terminar este argumento, que ha hecho, con su habitual lucidez, Manuel Castells: nos hallamos, ha escrito^[25], ante 'dos salidas': 1) "asiatizar Europa lo más posible en términos de costes laborales, flexibilidad de empleo y protección social, al tiempo que las empresas europeas trasladan parte de su producción a Asia".  La otra, no es -y obviamente es la que prefiere el autor- sino la "via alta", "antropocéntrica", de los "nuevos conceptos de producción", basados en la calidad de los productos y en la calidad de los trabajadores^[26].

 

4. El trabajo en grupo como analizador de modelos productivos.

 

Uno de los rasgos más destacados en la caracterización de los modelos productivos emergentes es el énfasis en el 'trabajo en grupo'. Las 'nuevas formas de organización del trabajo', como se las denominó a finales de los años setenta, tomaban como forma emblemática de la ruptura con la vieja organización del trabajo, denominada 'taylorista', como telón de fondo y de contraste, los 'grupos semiautónomos de producción'. Sobre ellos se escribió y produjo una auténtica plétora de investigaciones, cuyo balance ocupa una etapa importante en la evolución de la propia sociología del trabajo^[27].

Ahora bien, como hemos constatado al intentar hacer estudios comparativos, bajo esa denominación hallamos experiencias cuyas concretas características, sin contar con el contexto social y productivo particular, las hace más diversas, y menos homogéneas por tanto para la comparación de lo que sería deseable.  El problema ha sido planteado con nitidez y claridad en la propuesta realizada, por Jean Pierre Durand^[28].

  

5. El trabajo en grupo en el contexto (del modelo).

 

Esta perspectiva, que se centra en el análisis de dispositivos y prácticas, y de su eventual coherencia, se ha de completar con la referencia al modelo en su conjunto, que comprende además: una visión del cómo proyectar y diseñar productos y procesos; cómo organizar el make or buy de la empresa, qué se hace dentro y qué se manda hacer fuera, determinando las políticas de subcontratación o fragmentación productiva, tan importantes hoy en día; como vender los productos fabricados, en qué mercados, lo que puede tener influencia sobre el tipo de producto, la calidad requerida, la producción en serie o en lotes, etc.  Y todo ello en contextos histórica y localmente determinados que pueden dar otro color y significado a prácticas en apariencia semejantes.

Todo ello puede ofrecer un marco de interpretación más rico, a fuer de más complejo y contingente. Desde las formas de organización del trabajo podremos extrapolar hipótesis de interpretación de cambios más generales que ayuden a enriquecer la reflexión sobre los modelos productivos y sobre la sociedad misma en que emergen, evaluando el verdadero potencial y posibilidades que encierran. Entre ellos, el de la posible identificación de rasgos que permitan fomentar, como pretenden las instituciones europeas, un modelo 'antropocéntrico' o 'reflexivo' europeo.

Como empieza a ponerse de moda decir, esta 'globalización localizada', llevando la metáfora también al terreno de la reflexión teórica, ayuda a colocar los hechos en su sitio, es decir a darles un significado preciso en un contexto de interpretación. Cuando todo parecía señalar hacia una exportación de 'modelos fragmentados tayloristas' en la internacionalización de la economía, el investigador perseverante descubre que la industria electrónica japonesa ya no deja los grupos, el trabajo en equipo, para sus sedes centrales, sino que comienza a invertir en capital humano, también en una periferia tan lejana como Gales, en el Reino Unido^[29]. Pero, también, el investigador perseverante muestra que frente al imaginario difundido de que la innovación tecnológica trae consigo automáticamente 'nuevas formas de organización del trabajo', tales como los grupos de producción, y el fin de la división del trabajo, descubre, por ejemplo, para el sector textil al que se llevan las aplicaciones de la telemática, que esa aplicación "ha sido irregular y plagada de dificultades que aprentemente no habían sido previstas"; que "las relaciones cooperativas entre empresas (...) no son más que un deseo de algunos estudiosos de la industria"; o lo que es peor, para aguzar el ingenio investigador sin dejarse llevar por esquemas generales, al estudiar la organización del trabajo: se da "una situación en la cual, avanzados sistemas de telecomunicaciones y de planificación de la producción coexisten al lado de talleres tradicionales que emplean personal, a menudo de origen inmigrante, en condiciones laborales draconianas"^[30].

  

6.  Un caso excepcional de innovación organizativa.

 

El contexto normal o estándar de la discusión y la literatura sobre transferencias tecnológicas, sobre los hoy ya famosos trasplantes, suele versar sobre la importación de nuevas formas de trabajo, no sólo a países que no sin cierta imprecisión e ironía suelen llamarse "semi-periféricos", como suele suceder con España, sino periféricos del todo; y casi siempre, esas novedades organizativas proceden de países llamados centrales, o dominantes ^[31].

En el caso de la "producción ligera", lean production, se suele tratar de verificar si, y en qué medida, la organización productiva emergente se aproxima a un modelo, muchas veces imaginario, o ideal-típico si se es más generoso, en esas empresas, regiones o países^[32].

Que Renault, cuyo centro neurálgico sigue siendo París, convierta uno de estos centros de trabajo y producción en laboratorio de la nueva organización, a la búsqueda del modelo productivo del próximo siglo es lo excepcional. Y que invierta en ello recursos financieros, humanos y de imagen adecuados a tamaño reto.

Ése es el caso que nos ocupa. Eso es lo que lo dota de una significación que está muy por encima del estudio regular de caso^[33].

  

6.1. Una fábrica que tiene que ser líder.

 

Renault inició en 1988 una política llamada en la jerga empresarial P.A.P., Plan de Aceleración del Progreso, cuyo objetivo fundamental era, tal y como se manifestaba con  nitidez, "alcanzar el nivel de competitividad (performance) de las fábricas japonesas". Cuanto antes mejor se dice en los documentos internos de la época, pero en todo caso, antes de 1998, año en que se prevé la liberalización completa del mercado interior europeo.

Para llevar a cabo esta estrategia, la Alta Dirección de París designó una fábrica de todo el grupo para cada área (montaje y mecánica) como "campo de experimentación que permitiera generalizar los progresos realizados a otras fábricas" del Grupo Renault.

Así, toda una serie de acciones de cambio ya en marcha (Justo a Tiempo, Plan de Aceleración del Progreso, creación y generalización de Unidades Elementales de Trabajo, Grupos de Producción, Círculos de Calidad, TPM (Mantenimiento Productivo Total), Participación de los trabajadores...), se impulsarían de forma especial, invirtiendo los recursos necesarios, con el fin de "superar a los japoneses" en la producción ligera, o 'ajustada' como se la denominó en un primer momento, en 1991, logrando productividades, al menos, comparables.

Los centros de trabajo elegidos para esta "experimentación" fueron Douai (Francia) para el montaje sobre 13 fábricas del Grupo; y Valladolid (España) para la mecánica sobre 7 fábricas del Grupo ^[34].

La estrategia modernizadora de FASA-Renault se inserta, en primer lugar, dentro de la propia historia de innovaciones organizativas de los centros de trabajo ubicados en Castilla León, que cuenta ya con más de veinte años de 'tradición modernizadora'.  La empresa es emblemática, tanto por haber sido la vanguardia en innovaciones organizativas, como por ser polo de referencia para otras empresas, y, desde luego, no sólo en el sector del automóvil^[35].

Este "campo de experimentación" se define, por parte de la empresa y del centro de trabajo,"Motores", como producto  de la mezcla o hibridación, para, a medida que se vaya realizando, y como resultado, proceder a la transferencia organizativa.

Por tanto, como producto, la fábrica líder debe ser capaz de copiar todo lo bueno de sus homólogos, o de cualquier otra experiencia de reorganización, aunque esta sea en otros sectores productivos,  poniéndolo a prueba, evaluándolo, mostrando sus límites, para poder así, como resultado, que todos estos avances puedan ser copiados por otros centros de  trabajo de Reanult.  Es decir, que puedan los restantes centros de trabajo de  Renault usar esa experiencia.  Y, por supuesto, devolverla enriquecida a Valladolid, en un círculo de aprendizaje mutuo y reforzante, que pueda hacer de la fábrica castellana un "modèle mondial dans la mécanique"^[36].

En su fase de "creación", el experimento 'Motores', se lleva a cabo entre 1992 y 1995, en el marco de la preparación para la fabricación de un nuevo motor (E-1600), que prevé una inversión, en cinco años, hasta 1998, de 68.200 millones de pesetas^[37].

Este experimento, además, subraya su trascendencia al identificarse, también, como "campo de pruebas" para la preparación de la próxima "gran operación" de la empresa en este terreno: el Motor D.

Y ello, se dice en la documentación interna, sea cual fuere la planta del grupo donde se lleve a cabo dicha fabricación. Con lo que se subraya, por un lado, el carácter de experiencia que debe difundirse a todos los centros y desde todos los centros: nadie sabe, o así se manifiesta, dónde se ubicará esa nueva fábrica. De paso, por otro lado, se fomenta un rasgo importante en la nueva organización productiva de las grandes empresas: se alienta la competitividad entre los distintos centros por ofrecer mejores condiciones de producción, menores costes, más trabajo por menos^[38].

Con todo ello, puede decirse que estamos asistiendo a la "fabricación" de la organización del trabajo y de la producción con la que la empresa llegará hasta el fin de siglo.

Siendo tanto esta empresa, como el sector y la baza jugada, de primera línea, podemos asegurar que estamos ante un caso emblemático que nos indica por donde se orientarán las mejores experiencias de organización del trabajo y producción en España en los próximos años ^[39]: "En nuestro "Proyecto Líder" se define el modelo de organización al que debe aspirar nuestra factoría y servir de pauta para el resto del Grupo Renault. Este modelo se especifica y determina desde la perspectiva cultural y estructural configurando una experiencia que puede culminarse en el año 2.000" ^[40].

 

6.2. Nuestra fábrica de motores.

 

Nuestro taller,'Motores', al que habíamos dejado en 1989 con casi tres mil trabajadores^[41], llevará a cabo una drástica reducción de efectivos: de los casi 2.500 trabajadores existentes al inicio de la transformación de la "fábrica líder", en 1992, nos encontramos en febrero de 1995, con sólo 1.211, es decir, menos de la mitad ^[42]. Los motores producidos en 1994, en cambio, fueron ligeramente más que en 1992: 354 mil, frente a 347 mil. Según el mismo alto responsable, el 21% de todos los motores que salen de las fábricas Renault.

El proyecto líder-mecánica fue decidido a finales de 1991, en un momento en que tanto esta empresa, como otras igualmente pioneras en la innovación en la organización del trabajo en Europa, ponen en práctica una política homogeneizadora de estrategias antes dispersas^[43]. Los primeros pasos se dieron con el año 1992, incluyendo cambios (y continuidades...) en la dirección de la fábrica y en su estructura funcional^[44]. En 1995, las UETs abarcan ya a todo el centro de trabajo, aunque, como veremos, esta "implantación está lejos de ser un proceso acabado", incluso desde el punto de vista de los responsables de la "uetización" de la empresa.

La "fábrica líder" ha conocido dos etapas netamente diferenciadas. La primera, comprendió, simultáneamente una estrategia de creación de "grupos de producción", acordados entre empresa y trabajadores, con remuneración extra por dicho compromiso,como decíamos, y se apoyó en toda una trama de trazas y raíces de cambio organizativo precedentes^[45].

La segunda etapa, la que se llama por los propios actores empresariales "líder II", se inició precisamente en abril de 1994, coincidiendo con un cambio de Director, y debía tener un primer momento de balance en la primavera de 1995 con la producción en serie del nuevo motor E-1600 ^[46]. En las palabras de un directivo, en abril de 1994, "la líder II es el descubrimiento reflexivo del equipo de por dónde debe orientarse la mejora en esta fábrica (...); estamos en una fase de construcción, incluso de la idea misma" ^[47].

Un año después, en la primavera de 1995, las distintas etapas que componen la secuencia de implantación de las UET, se han completado en toda la factoría ^[48]. Sin embargo hay una consciencia casi unánime entre los responsables de la implantación de que ésta se llevó a cabo de forma apresurada, sin haber realizado un análisis detallado y firme de los procesos de trabajo en los que se iba a anclar la nueva organización. Hay que volver al inicio, al "mallaje", para inyectar savia organizativa en sus cimientos mismos: "Está formalizada -dice un directivo en 1995- pero no está ni consolidada, ni desarrollada, ni utilizada". "El diagnóstico que nosotros tenemos -agrega otro directivo- es que se ha hhecho una implantación demasiado mecanicista y no se ha socavado y construido un tejido organizacional basado en costumbres arraigadas".  Y a ello se le da tanta más importancia, cuanto que se afirma rotundamente: "le pari de cette usine c'est l'organisation'"^[49].

 

6.3. Haciendo camino al andar: nuestros criterios de selección de áreas de trabajo.

 

Para una aproximación realista: esto es, que se acerque cuanto más mejor a la situación real, a las dificultades y a las posibilidades, a la forma en que los distintos actores sociales han vivido el cambio, es preciso, a nuestro juicio, un tipo de investigación contingente, aunque, obviamente, teóricamente orientada ^[50].

Hemos evaluado, en discusión con responsables y mandos de la empresa, con sindicalistas y trabajadores, así como con "consultores UET", los datos cifrados disponibles, las etapas avanzadas y los nuevos problemas planteados. Con todo ello en mente, y tras distintas aproximaciones al terreno, hemos elegido un conjunto de situaciones de trabajo, equivalentes a UET (o viceversa), teniendo presente algunos factores que parecen explicar la evolución distinta, la mayor o menor incidencia de las dificultades que a todas las UETs se les presentan.

Hemos tenido presente, por tanto:

1) la experiencia anterior en nuevas formas de organización (grupos semiautónomos, círculos de calidad, etc.); 2) la maquinaria más moderna o antigua; 3) la mayor o menor dureza del trabajo realizado; 4) la centralidad estratégica del producto parcial o del proceso;         5) y, finalmente, el mayor o menor grado en que afecte a cada UET la política de movilidad de la empresa, que, especialmente, desde finales del 94 hasta el presente, junio de 1995, ha obligado a poner en cuarentena muchos cambios en marcha, desestabilizando los colectivos de trabajo y las políticas de implicación y motivación.

  

6.4 Los 'grupos' estudiados.

 

Tras nuevas visitas sobre el terreno, contraste y evaluación, que nos ha servido para un conocimiento de primera mano, y ayudado a la decisión, hemos podido seleccionar cuatro UET que combinan, en distinto modo, los criterios y  variables que acabamos de indicar,  y que han sido objeto de análisis más detenido^[51].

 

A) Montaje de trenes traseros. En el Departamento II de Motores, "órganos mecánicos", trabajan casi la mitad de los ocupados en febrero de 1995 en toda la factoría: unas 600 personas. El Departamento tiene un Jefe, Director, del cual dependen 3 Jefes de Taller, de los cuales, a su vez dependen distintas UET, en las cuales se integran los trabajadores directos. En total, incluyendo al Director de Motores, se quiere que los niveles jerarquicos no sean superiores a 5, Jefe de UET incluido también, y contando con los obreros rank and file.

Las UET, en este Departamento, tuvieron, al principio,  y quizá por más de un año -nos dice un responsable- "más de fórmula que de realidad". "Era papel, exclusivamente papel", "como metidas con calzador".

Hoy las UET están más consolidadas, pero muestran problemas de definición desde el principio. Y, en no pocos casos, confusión de papeles: Jefes de UET que lo son de varias, distintas. Jefes de Taller que han de coordinar tareas que eran, en principio, asignadas a los "jotau", como se les conoce en el argot de la planta. Dificultades para dar autonomía a una 'miniempresa', (una 'fabriquita' la llamará algún entrevistado), si el Jefe=gerente no es "dueño" del "pequeño negocio" en los dos (o tres) turnos.  Y si lo es, entonces será, necesariamente, un 'absentista' durante algún tiempo, aunque se piense en ensayar esta modalidad de 'disposición total' de estos Jefes de Unidad, completos, a través de los turnos.

La principal dificultad en el enraizamiento de las UET y del programa organizativo que suponen, está en que se necesita tiempo (o personas equivalentes...) para reuniones, resolución de problemas, etc.: "hay una inercia que es la producción, la cantidad; o sea, para hacer eso [reuniones, formación, etc.], hay  que parar. Si tu quieres sacar dos personas de la línea para que participen en un grupo de resolución de problemas, pues, en una línea de mecanizado, que son líneas muy automatizadas, se para la línea (...) y aunque digas que no pasa nada, que sacamos la producción igual, no hay manera (...). Hay que ir rompiendo esos esquemas". 

 

Montaje de trenes traseros.  Un ejemplo de jefe de UET con dos 'amores', aunque sean ambas UET de montaje de trenes traseros^[52], ha sido uno de los centros de nuestras entrevistas.

Para añadir contraste a la situación, como indicamos más arriba, una de estas UET es, además, 'grupo de producción', con retribuciones extra por la asunción de determinadas tareas, compromisos de calidad, etc. La otra es una "simple" UET. El grupo-UET "funciona bastante bien", "prácticamente funcionan a nivel autónomo". Son ocho personas, con "polivalencia total", en todas las operaciones de montaje de trenes traseros.

"La segunda UET tiene un poco más de problema, debido a no tener [retribución de] grupo, porque (...) es como todo, si tú das algo, puedes exigir algo".

Para el J.U. dando responsabilidades, con un poco de tiempo, ambas UET "tienen que funcionar igual". Pero está en sus manos algunos estímulos que podría utilizar: más niveles en las categorías, reconocimiento de la polivalencia en retribuciones...             Lo que si está claro es que "ha cambiado mucho la gente, en todos los sentidos,[están] más dispuestos para casi todo".

La carga de trabajo del propio Jefe de Unidad "ahora es mucho más y con más responsabilidades" de gestión de asuntos que antes le resolvían otras personas.

La movilidad no afecta a estas UET y hace de estas unidades un caso muy especial, sobre todo por lo que respecta a la motivación, lo que es el problema en casi todas las demás UET.

Ya no se puede "apretar" más a la gente en su trabajo pues, en los últimos años, se han "apretado mucho los tornillos por todos los sitios".

Desde el puesto directo de trabajo, estas apreturas, esta "sobrecarga" de trabajo es perfectamente identificada, pero se vive como una necesidad, si se quiere que la actividad de la factoría continue, que no se la lleven a otro sitio.  "La UET, lo que nos ha cambiado es dos hechos: que nos hemos hecho responsables de lo que nosotros tenemos, o sea nuestro trabajo. Entonces, como yo soy el responsable, automáticamente se me va a localizar que el error es mío". Y, por otro lado "la UET lo que nos ha dado ha sido la responsabilidad como persona del trabajo que estás haciendo".

 

            B) La UET de carter de cilindros^[53], lleva a cabo su trabajo en una vieja máquina transfert, que lleva ya más de veinticinco años en la empresa, y que fue remozada y puesta al dia en 1989, con ocasión del lanzamiento del motor "E". En ella trabajaban, por turnos, 14 obreros directos más un mecánico, un eléctrico y uno de calidad, hasta septiembre de 1994. En febrero de 1995, debido a la baja actividad y demanda de producción, trabajan únicamente 8 personas. Siempre bajo el mando de un jefe de UET.

En enero de 1992 la primera de las experiencias de UET de la fábrica líder" se llevó a cabo, precisamente, en carter cilindros.

La "construcción" de la(s) UET se llevó a cabo con preparación y detenimiento: "la gente no se lo creía mucho, pues era una cosa nueva".

Se trata, como acabamos de indicar en el punto anterior de un trabajo "duro", que llevan a cabo trabajadores con una larguísima experiencia, tanto en la empresa como en los puestos concretos que desempeñan. La polivalencia aquí, necesita varios meses en cada puesto: se llega a afirmar que entre seis meses y un año. Por tanto, conseguir un "comodín" o "cabecera de línea", esto es un obrero totalmente polivalente en la Transfert, es una tarea de años.

La nueva organización en UETs se ha visto enormemente dañada por las políticas de movilidad interna de la empresa, agravadas por la bajada de actividad, que ha obligado a prescindir de, prácticamente, la mitad de los trabajadores.

La primera consecuencia ha sido la reducción de las propias UET existentes, que eran una por cada uno de los tres turnos, y que ahora son sólo dos. En un primer momento, y con la perspectiva de la producción en serie del motor E7M, se retiene al personal para ocuparlo en la nueva línea, pero, finalmente, en febrero de 1995, se reduce personal.

"Se ha venido todo un poco abajo" -indica un responsable- "porque la gente se ha desmotivado". Se ha pasado de un conjunto de trabajadores "integrados", a un conjunto lleno de escepticismo y con más actitud de desconfianza.

El orden de salida es, además, generador de conflictos entre  los trabajadores. Y entre éstos y los mandos directos, jefes de UET y jefes de Taller. Primero -respetando los términos del convenio colectivo- los menos polivalentes. Pero, además, se plantean problemas con trabajadores de oficio que, para el taller son menos cualificados que los especialistas que llevan en el "tajo" siete u ocho años: "a la hora de trabajar en la máquina era mucho más profesional", "mucho más polivalente" el especialista.

Así el resultado actual es que "muchos se han ido a Palencia, otros están en montaje de motor de aquí, otros están en Montaje [de coches] en Valladolid, y bueno,  se han desfigurado las UET". "Se ha venido todo un poco abajo", después de haber "invertido muchas horas en mentalizarles" ^[54].

El Jefe de la UET había sido encargado con anterioridad.  Se les ha dado más responsabilidad, y se les ha formado (casi 300 horas). Ha llegado aquí por cooptación o designación. Pese a la ayuda que supone la Célula de Asistencia Técnica, "adjunta" a las UET, las tareas que se exigen son muchas, en un contexto de reducción de personal: "Que ha habido tiempos mejores -afirma-, por supuesto. Ha habido tiempos mejores a partir de que había más plantilla"; "llegan algunos momentos en que yo no se si estoy colaborando o me estoy pasando".

Esta situación provoca que el jefe de la UET, que asume, como algo inevitable y sin posible discusión, que "la producción tiene que salir", se vea en la obligación de hacer tareas de reemplazante, o de atender a manutención interna, "porque es que con siete tíos es que no puedo".

Esta actitud de colaboración y asimilación de los objetivos de la empresa, puede ser calificada por los sindicatos, y así sucede en la realidad,  como el comportamiento de un"arreador": "sí, todo se ajusta mucho sobre la gente, aunque en realidad no se atornilla del todo".

Los obreros directos creen que, al final de las mejoras que pueden introducir las UET, hay siempre "un puesto de trabajo menos". Ese sentimiento está presente, aunque a veces se exprese por caminos tortuosos, vivido como una fatalidad. Y eso genera una actitud fuertemente ambivalente y conflictiva: para ser competitivos y mantener las producciones, hay que reducir los efectivos, pero alguién se irá a la calle para que eso se cumpla.

Pese a ello, las nuevas UET, dicen en las entrevistas los jefes de UET, han dado paso a mejores relaciones con los trabajadores: "de no hablar con la gente o hablar lo imprescindible, a sentarte con él, venir, reunirte y hablar entre todos, hay una diferencia". Es, "relacionarse de una manera más cordial".

"Lo que sí está claro -afirma un jefe de UET- es que la gente colabora. Si la embarcas, se embarca". "Yo lo único que hago es achuchar otro poco".

Los trabajadores directos que quedan en la UET tienen una larguísima experiencia en el mismo taller, e incluso en el mismo o similares puestos de trabajo, pero con distintas categorías, aunque lleven a cabo trabajos semejantes.

El puesto arquetípico, que reúne las mejores características posibles, es el de cabecera de línea, o comodín, capaz de intervenir en cualquier puesto, y especialmente hábil para hacer lo que ahora deben hacer todos los trabajadores: "el que antes llevaba una transfert ahora lleva tres" simultáneamente. Estos obreros llevan, todos, una media de 7 u 8 años en bloques del carter de cilindros.

Las reuniones y el desarrollo de las UET son juzgados como algo muy positivo, enfatizando el papel del grupo, de las personas concretas, y de la perdurabilidad de las relaciones que se establecen. Y así, aunque no cambie el trabajo: "haces lo mismo y llevas las mismas máquinas, pero llevarte bien con los compañeros que están al lado es fundamental".

Con esa idea fuerte, la sola posibilidad de la movilidad erosiona fuertemente al grupo: "si estás pensando que te van a llevar a Palencia, que te van a llevar a montaje, el trabajo ya no es el mismo". Cambiar de compañeros de trabajo, de hábitos, de "ambiente" es vivido como una ruptura difícilmente recuperable.

Por otro lado, la colaboración y refuerzo del grupo de trabajo se ve dañada por la reducción de personal: el comodín está, con la UET al completo, para ayudar "al que más pillado está". Pero, "si estamos sin gente no puedes ir a ayudarle a nadie".  Esta sensación de que no queda un poro libre en la jornada de trabajo se observa ya a simple vista en los talleres.

Es más, por esta presión, muchas veces hay que trabajar durante la pausa del bocadillo, y ni siquiera ese tiempo permitirá el intercambio entre trabajadores, angustiados por sacar adelante la producción, o resolver un problema de una máquina. Más aún, en esta circunstancia no habrá tiempo, ni previsto ni real, para leer las noticias incluidas en el tablero de la UET, que se supone que es una forma de socialización y aprendizaje sobre cada una de estas "miniempresas" en las que ahora se ha dividido la gran empresa.

La conclusión es meridiana: "se trabaja más porque lo primero es que tienes más responsabilidad; y, además, llevas muchas más máquinas. O sea, se trabaja bastante más".

Y la "productividad", en una época en que el discurso sobre la tecnología esta omnipresente, se acepta que se haga "tirando del obrero siempre"; parece inevitable: hoy "cada uno en una máquina, eso es imposible". "Hay que currar más, hay que llevar más máquinas".

 

C) Cigüeñales. La organización del taller nuevo de cigüeñales^[55], con inversiones tecnológicas de primera línea, estaba aún al ralentí cuando terminamos la investigción sobre el terreno, la parte principal, de esta información directa. Sin embargo, las entrevistas con los responsables, tanto de Taller como de UET, mantenidas sobre el layout de la nueva instalación, con personas en pruebas, y ensayando los ajustes necesarios, han sido fuente de información de enorme interés, en cuanto al proyecto basado en UET.

Un Jefe de Taller con amplia experiencia, primero en mantenimiento de automatismos, y luego en montaje de motores, enfatizará la necesaria disposición de las máquinas de modo tal que se "recorra el menor espacio posible". Y ello porque, además, colocando las máquinas próximas, podrá la organización adaptarse al hardware: así, los obreros, entrenados al menos para poder atender a tres máquinas, podrán (o tendrán que)desplazarse de una a otra con facilidad.   "Hemos procurado-dice^[56]- dar un poco de cercanía, pero tampoco no ha preocupado porque lo que queríamos es que estuvieran en tres puestos, o sea, si éste mañana falta o lo que sea, pues es capaz de ponerse en el otro.  De todas maneras, a la hora de avanzar, ellos lo saben, la polivalencia es algo que se valora a todos los efectos, para ascensos si hubiera, para movilidades y cosas de esas; hay una lista, en la cual el que se va es el menos polivente".

Sin embargo, la atribución de los nueve  puestos previstos, y la saturación de los mismos, en tan sofisticada maquinaria, se hace por tan tradicional medio como el cronometraje: "se cronometran las intervenciones manuales que tienen que hacer".

Para esos puestos y esas polivalencias, se estima necesaria una formación por puesto de dos semanas: algo bien lejano de los varios meses necesarios en la transfert de bloques, como veíamos.

La intensidad del trabajo está ya prevista y planificada: "Cuando había mucho personal era menos automatizado todo y se enmascaraba mucha gente, y seguía bien.  Hoy en día no, ni para ir a tomar un café...";las cosas han cambiado mucho: "en verano hace mucho calor aquí dentro; a la caida de la tarde, después del bocadillo, la gente estaba a la sombra por fuera, en la calle.  Hoy no ves ni uno ya, ni uno ves en la sombra en verano ya".

"Estos hombres dicen, algunos de ellos, dicen que están estresados", pero, gracias a eso "estamos trayendo actividad aquí, y eso, ¿por qué es?.- Pues porque somos rentables, no nos engañemos.   Y gracias a eso estamos trabajando, que si no, no estaríamos trabajando todos".   "Con la implicación de los hombes, ahí está el éxito".

                                                                          

D) Montaje del motor. En el estudio de una UET de montaje del motor, precisamente un trabajo que ha conocido, probablemente, el mayor número y diversidad de experiencias organizativas en la producción de automóviles^[57], nos encontramos con la dificultad de una avería en el software informático de gestión de los motores acabados para su prueba, mediante un sistema de carros filoguiados^[58].   Tras tres días de espera, y de observación, decidimos llevar a cabo la entrevista a un Jefe de UET en estas circunstancias que suelen presentarse como excepcionales.

Nuevamente nos encontramos con un trabajador con más de veinticinco años de experiencia, que había recorrido distintas experiencias de trabajo en la empresa, hasta llegar a ser encargado antes que "jotau".

Para él los problemas que plantea la movilidad obligada de los trabajadores es el principal obstáculo para un rodaje 'normal' de la UET, compuesta por dieciseis trabajadores: "ese es el mayor problema que tenemos".  La cadencia de producción de motores (en febrero de 1995) es, prácticamente de dos motores por minuto.  Es decir un tiempo de ciclo de 30 segundos, y una producción media de 108 motores por hora de trabajo.

La segunda dificultad, con consecuencias sobre la primera, la movilidad, viene dada por los cambios del volumen de producción, que obligan a equilibrar la cadena para saturarla, con previsiones productivas que suelen ser de un mes, o dos a lo sumo.

Los trabajadores no rotan en sus puestos de trabajo, porque, nos explica, para eso necesitarían formación para ser polivalentes, y para poder dársela, sería necesario un trabajador más, un 'comodín', que sustituya a la persona que se está formando.   Por ello, conseguir la polivalencia, que sin embargo se desea para el trabajo en UET, le parece prácticamente imposible: "los J.U. no somos dioses para hacer esas cosas"; "si no nos dan medios, nosotros no podemos hacer milagros".

Y para redondear sus problemas, con la falta de sustitutos, el diseño productivo está hecho para funcionar sin averías: "esto está hecho para que no haya averías, las máquinas no paren, no falten piezas y nadie se equivoque".  Y pone entonces un ejemplo que no se refiere al caos producido por la avería de los programas: "hemos tenido avería en una máquina y hay que recuperar esa incidencia.  Porque es que ahora si se pierde un cuarto de hora, prácticamente casi son treinta motores.  Entonces, hay que recuperar treinta motores, estando como estamos de saturados, porque hay veces que las máquinas ya no pueden.  Tenemos máquinas que sacan justo ciento dieciocho motores a la hora(...).  Siempre y cuando no falle algo en la máquina, asistiéndola siempre, podríamos recuperar diez motores por hora..."

En este clima de presión de tiempo, las reuniones de la UET suelen ser tensas, y, además hacerse fuera de horas de trabajo. Conseguir un clima de colaboración es un esfuerzo titánico, afirma nuestro entrevistado.  Y, para colmo, no faltará quien le diga "vienes aquí con el látigo".  Demasiadas dificultades para que la nueva organización enraice entre los trabajadores, una organización que, se cree, tiene sobre todo que ver con "la voluntad de las personas"^[59].

  

7.  Conclusiones.

 

1. Por cuanto hasta ahora sabemos, para explicar esta "fabricación de una nueva organización" debemos comenzar por mirar hacia las raíces, la historia de esta empresa, y el aprendizaje, no sólo de sus directivos, sino muy especialmente del colectivo de mandos intermedios y trabajadores. Las distintas experiencias organizativas, las distintas políticas mantenidas a lo largo de los últimos veinte años, son la tierra sobre la que se asienta el cambio ^[60].

La construcción, a lo largo de tres años de la estructura basada en UET, parece haber adolecido -a juzgar por los resultados de nuestra investigación-,  de improvisación; imposición desde arriba, a veces tan arriba como estrategias organizativas decididas desde París; e ignorancia del "activo histórico" de la empresa, sedimentado en nuevas formas de organización que pudieran haber sido el punto de referencia para un desarrol lo más enraizado. La novedad ante todo ha hecho, probablemente, que más de un descubrimiento del Mediterráneo olvidara que en Motores se hablaba en prosa sin saberlo: el trabajo en grupo, las campañas, incluso experimentales, de sugerencias, la reorganización del trabajo, tiene ejemplos que perduran en la memoria colectiva y que, en algunos casos se remontan a más de quince años atrás.

Sin embargo, cuando se quiere dar cumplida respuesta a la pregunta fundamental, ¿por qué ha elegido Renault su fábrica de Valladolid como centro experimental de la organización del trabajo en la fabricación de motores?, no descartamos que una de las razones de peso que se pudieron tener presentes en aquella decisión estratégica, valorizara, realmente, el activo de experiencia, saber hacer, grupos semiautónomos, etc. existente en la fábrica.

 

2.  Un 'resultado', tan evidente que no parece  necesitar más documentación, es la drástica reducción de efectivos en la empresa, que encaja mal con toda una serie de problemas de aplicación de la nueva organización, casi siempre vinculados a la "falta de personal".   Un Jefe de Taller lo resumía con esta  meridiana claridad: "Es que lo que se hacía antes con catorce manos de obra directa, se está haciendo ahora con siete.  Entonces, el que antes llevaba una transfert ahora lleva tres, el hombre está ya al límite de sus posibilidades".

 

3.  Hemos constatado un consenso sorprendente en los distintos actores sociales, incluso fuera de la fábrica, en cuanto a la "necesidad de competir", por mantener la actividad en la región, por "asegurar el futuro".  Y ello, a pesar de que la carga de trabajo ha aumentado en relativa proporción inversa a la reducción de plantilla.  Este último hecho parece a todos, también,una evidencia clara. Ahora bien, qué consecuencias tiene para la vida de los trabajadores, no sólo dentro, sino también fuera de la fábrica, es algo que merece la pena investigar más en el futuro^[61].  Desde luego, si hemos detectado indicios de que, en la ciudad y en la región "prima la inseguridad y preocupación, tanto geográfica como funcional", pero ha de documentarse y probarse^[62].

 

4.  Los nuevos mandos intermedios, los Jefes de UET, no ven diferencia entre lo que antes hacían como encargados y su nuevo papel: "en realidad -dice uno de ellos- han querido cambiar la figura, no se si por organigrama o por qué.  Lo que si está claro es que nos han querido dar más responsabilidad, y se nos ha preparado para ello [con formación]".  Y continúa, identificando  el incremento de la carga de trabajo que ahora se les exige: "en realidad lo que se nos pide a nosotros es que pilotemos todo lo habido y por haber en la UET, y esta claro que se nos va de las manos(...); a mi me dicen: venga, prepara, dirige, no se qué, y, además me informas, y además te reúnes, y además convences al personal de lo que hay que hacer.   Pero si yo fundamentalmente, la mayoría del día estoy metiendo piezas, sacandolas, y detrás de una avería, o sea, no estoy tampoco en mi papel".

 

5.  Para los sindicatos, en Valladolid, las cosas son ahora más difíciles, hasta desde el punto de vista del número: la reducción de la plantilla de Fasa ha provocado una agrupación de centros de trabajo (motores, montaje, carrocería) para las elecciones sindicales^[63]. Y el mercado de trabajo muestra un deterioro continuo, en el que "la situación de precariedad e inseguridad laboral" es la nota característica^[64].

A la búsqueda de nuevos espacios de negociación, no es frecuente hallar alternativas concretas y propuestas de reformas a la nueva organización en las publicaciones y tableros sindicales. Y cuando las hay, son declaraciones genéricas que nada tienen que ver con las argumentadas alternativas, por ejemplo, de los sindicatos alemanes^[65].  He aquí una de ellas: "existe, compañero-escribe la UGT en su boletín Sin fronteras^[66]-, una serie de graves riesgos en la aplicación de estos sistemas de trabajo (...).  Pero estos sistemas organizativos hacen crecer la insolidaridad, el rechazo a los compañeros menos preparados, menos hábiles o de mayor edad o con una salud más precaria; propician un espíritu de célula cerrada sin contemplar los problemas del conjunto".

El margen de maniobra de la acción sindical, en relación con la nueva realidad productiva, se debate entre la elección de una opción defensiva que circunscribe sus objetivos a los parámetros tradicionales, y que como actor de referencia es, indirectamente fomentada por la empresa. O bien, la redefinición de sus estrategias, en las que el sindicato tome la iniciativa y participe activamente en el "diseño del trabajo y del trabajador".  Bien es cierto que, como nos dice con toda claridad un alto directivo, "no hay negociación sobre el contenido organizacional" con los sindicatos.  La cultura y la tradición de Fasa, afirman y reiteran, es que "la empresa organiza como quiere", e informa.  Ahora bien, añaden a continuación, pero en los talleres hay mucha democracia, "en la práctica todos los jefes negociamos"^[67].

Para los sindicatos, hoy, existe una clara conciencia de que deben tomar la iniciativa, con propuestas concretas, entrando dans le vif du sujet, recogiendo las muchas experiencias europeas en la materia, presentando planes de futuro que se 'mojen'-según su misma expresión- en todos los aspectos de gestión de la empresa^[68].  La impresión que nosotros hemos recogido sobre el terreno podría resumirse en estas afirmaciones de uno de los dos sindicatos más votados en las elecciones sindicales de FASA-Renault: "Sería un suicidio del sindicalismo negarse a tener en cuenta las nuevas condiciones de trabajo y no actuar para aportar las garantías sociales necesarias. Es decir, no se trata de corregir un proceso que es imparable en la dinámica industrial que se está implantando tanto en nuestro país como en Europa, sino incorporar las demandas sociales y laborales, anticipándonos al propio proceso de innovación, a su diseño y desarrollo"^[69].

 

 

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